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terça-feira, 25 de janeiro de 2011
sexta-feira, 23 de julho de 2010
ENORA Leaders - Curso Técnicas de Apresentação em Público
O curso de Técnicas de Apresentação em Público da ENORA é filmado e cada participante é analisado ao vivo pelo professor, assim o processo de aprendizado andragógico passa pelo autoconhecimento e diversas repetições.
Todo processo de fala, postura, comunicação não verbal, é avaliado pelo professor e demais colegas de curso, de forma prática e com altíssimo grau de eficácia. O participante também recebe os vídeos em que foi filmado, para comparar sua evolução ao longo de seu desenvolvimento.
Neste vídeo, o executivo João Marcelo Furlan fala sobre o Compromisso Campinas pela Educação, do qual é coordenador do núcleo de empresas.
Todo processo de fala, postura, comunicação não verbal, é avaliado pelo professor e demais colegas de curso, de forma prática e com altíssimo grau de eficácia. O participante também recebe os vídeos em que foi filmado, para comparar sua evolução ao longo de seu desenvolvimento.
Neste vídeo, o executivo João Marcelo Furlan fala sobre o Compromisso Campinas pela Educação, do qual é coordenador do núcleo de empresas.
quarta-feira, 13 de janeiro de 2010
Curso: FINANÇAS PARA NÃO FINANCEIROS - 25 e 26 de fevereiro
A Enora traz para Campinas no dia 25 de fevereiro, o curso Finanças para não Financeiros.
O curso é destinado para profissionais de diversas áreas que não possuem conhecimento em finanças, entretanto necessitam deste para desenvolver seu trabalho.
O participante levará conhecimento e ferramentas utilizadas para a compreensão das finanças empresariais, que irão proporcionar a sua atuação em questões financeiras, ajudando a desenvolver, analisar e administrar o orçamento de seu setor, bem como acompanhar e analisar o desenvolvimento econômico da organização
Conheça mais sobre o conteúdo do curso e o currículo do professor no portal http://www.enora.com.br/cursos.php?id=97
O curso é destinado para profissionais de diversas áreas que não possuem conhecimento em finanças, entretanto necessitam deste para desenvolver seu trabalho.
O participante levará conhecimento e ferramentas utilizadas para a compreensão das finanças empresariais, que irão proporcionar a sua atuação em questões financeiras, ajudando a desenvolver, analisar e administrar o orçamento de seu setor, bem como acompanhar e analisar o desenvolvimento econômico da organização
Conheça mais sobre o conteúdo do curso e o currículo do professor no portal http://www.enora.com.br/cursos.php?id=97
quarta-feira, 6 de janeiro de 2010
Como a educação corporativa chegará à maturidade
Está surgindo uma nova geração de programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), ligados à competitividade das empresas e ao valor criado para o acionista
As novas iniciativas levam a educação corporativa a um lugar de destaque na execução da estratégia das empresas, relacionando-se diretamente a indicadores corporativos de desempenho. Essa evolução exige um novo processo de desenho e implementação dos cursos, mais específico e pragmático, que inclui o diagnóstico sobre como as competências desenvolvidas impactarão o resultado do negócio.
Desde o início dos anos 80, as empresas procuram amadurecer seus processos internos. A idéia para o primeiro desses modelos de amadurecimento surgiu na IBM e foi detalhada pela Universidade Carnegie Mellon, focando nos processos de desenvolvimento de software. Esse modelo descrevia as etapas pelas quais as empresas passavam desde que começavam a desenvolver aplicativos desordenadamente até o ponto em que a criação desses aplicativos já fazia parte da estratégia organizacional. O modelo depois foi aplicado aos processos de desenvolvimento de produtos, compras, e finalmente, pessoas.
Depois disso, a Thinq, empresa de e-learning, propôs um modelo de amadurecimento da aprendizagem corporativa com cinco etapas. Na primeira etapa, os programas são descentralizados e "ad hoc", sem um objetivo institucional claro. Em seguida, as áreas de T&D são constituídas formalmente, e passam a gerenciar as iniciativas com o foco em aumentar a eficiência operacional, reduzindo custos. Na terceira, em que grande parte das empresas brasileiras se encontra, as iniciativas procuram desenvolver competências pessoais. Recentemente, o foco tem migrado para a competitividade, e as discussões saem da esfera tradicional dos profissionais de RH para envolver todos os executivos seniores. Algumas empresas mais inovadoras já alcançam o "nirvana" da maturidade na aprendizagem, em que os programas de T&D fazem parte do arsenal organizacional para gerar valor ao acionista.
Quando as empresas ingressam na etapa das competências pessoais, costumam solicitar que seus fornecedores customizem os programas de T&D. Uma pesquisa realizada há dois anos na Europa pelo "Financial Times" e pelo Monitor Group constatou que a habilidade de customizar os programas aos interesses do negócio é o principal critério para a seleção de parceiros de desenvolvimento executivo, afetando 76% das empresas. Nessa primeira geração de customização, porém, os programas são normalmente selecionados e "adaptados" a partir de cursos tradicionais e genéricos.
Quando as empresas partem para as fases mais maduras, da competitividade e do valor, o processo de desenvolvimento dos programas de educação corporativa muda, e a customização passa a ser mais profunda, incluindo o detalhamento do seu impacto na estratégia e a construção de todos os detalhes a partir de desafios práticos do negócio. Os programas passam a ter objetivos mais específicos. Para esse tipo de programa, a customização demanda uma participação ativa dos gestores de T&D nas empresas, que passam a ter que se preocupar com as alavancas do negócio como um todo. Definitivamente, as empresas descobrem a importância de seu recurso mais precioso, as pessoas, e passam a investir mais cuidadosamente em seu desenvolvimento.
Fonte: Valor Econômico - SP
Carlos A. J. Da Costa
As novas iniciativas levam a educação corporativa a um lugar de destaque na execução da estratégia das empresas, relacionando-se diretamente a indicadores corporativos de desempenho. Essa evolução exige um novo processo de desenho e implementação dos cursos, mais específico e pragmático, que inclui o diagnóstico sobre como as competências desenvolvidas impactarão o resultado do negócio.
Desde o início dos anos 80, as empresas procuram amadurecer seus processos internos. A idéia para o primeiro desses modelos de amadurecimento surgiu na IBM e foi detalhada pela Universidade Carnegie Mellon, focando nos processos de desenvolvimento de software. Esse modelo descrevia as etapas pelas quais as empresas passavam desde que começavam a desenvolver aplicativos desordenadamente até o ponto em que a criação desses aplicativos já fazia parte da estratégia organizacional. O modelo depois foi aplicado aos processos de desenvolvimento de produtos, compras, e finalmente, pessoas.
Depois disso, a Thinq, empresa de e-learning, propôs um modelo de amadurecimento da aprendizagem corporativa com cinco etapas. Na primeira etapa, os programas são descentralizados e "ad hoc", sem um objetivo institucional claro. Em seguida, as áreas de T&D são constituídas formalmente, e passam a gerenciar as iniciativas com o foco em aumentar a eficiência operacional, reduzindo custos. Na terceira, em que grande parte das empresas brasileiras se encontra, as iniciativas procuram desenvolver competências pessoais. Recentemente, o foco tem migrado para a competitividade, e as discussões saem da esfera tradicional dos profissionais de RH para envolver todos os executivos seniores. Algumas empresas mais inovadoras já alcançam o "nirvana" da maturidade na aprendizagem, em que os programas de T&D fazem parte do arsenal organizacional para gerar valor ao acionista.
Quando as empresas ingressam na etapa das competências pessoais, costumam solicitar que seus fornecedores customizem os programas de T&D. Uma pesquisa realizada há dois anos na Europa pelo "Financial Times" e pelo Monitor Group constatou que a habilidade de customizar os programas aos interesses do negócio é o principal critério para a seleção de parceiros de desenvolvimento executivo, afetando 76% das empresas. Nessa primeira geração de customização, porém, os programas são normalmente selecionados e "adaptados" a partir de cursos tradicionais e genéricos.
Quando as empresas partem para as fases mais maduras, da competitividade e do valor, o processo de desenvolvimento dos programas de educação corporativa muda, e a customização passa a ser mais profunda, incluindo o detalhamento do seu impacto na estratégia e a construção de todos os detalhes a partir de desafios práticos do negócio. Os programas passam a ter objetivos mais específicos. Para esse tipo de programa, a customização demanda uma participação ativa dos gestores de T&D nas empresas, que passam a ter que se preocupar com as alavancas do negócio como um todo. Definitivamente, as empresas descobrem a importância de seu recurso mais precioso, as pessoas, e passam a investir mais cuidadosamente em seu desenvolvimento.
Fonte: Valor Econômico - SP
Carlos A. J. Da Costa
terça-feira, 20 de outubro de 2009
Desenvolva Seu Potencial Empreendedor
Libere o seu Potencial Empreendedor
A capacidade de colocar as ideias em prática nunca foi tão valorizada pelo mercado. É hora de arregaçar as mangas e aproveitar o momento.
Por JOSÉ EDUARDO COSTA E RENATA AVEDIANI
A habilidade de dar vida aos próprios projetos, tirando-os do papel e transformando-os em novos produtos, processos ou serviços, é atualmente uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado.
As empresas querem, mais do nunca, saber quem são os funcionários, em todos os níveis, que têm a veia empreendedora à fl or da pele. Esse movimento é percebido nas organizações mais tradicionais, como a fabricante de máquinas agrícolas Caterpillar, de Piracicaba, em São Paulo, e vem sendo aprimorado até no Google, cuja sede no Brasil fi ca na capital paulista. “Quanto mais pessoas você tiver com espírito empreendedor, se sentindo donas do negócio, mais bem posicionada a companhia estará no futuro”, diz Luiz Carlos Calil, presidente da Caterpillar, a primeira colocada no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2009. A Caterpillar teve, no ano passado, mais de 35 000 ideias vindas de funcionários — entre revisões de expedientes na fábrica, melhorias de processos e novas formas de expedição de produtos. Há quatro anos, a empresa fomenta a sede empreendedora entre seus 4 530 funcionários no Brasil.
A busca pelo empreendedor corporativo, ou intraempreendedor, aquele que empreende dentro da companhia em que trabalha, acontece pela maior necessidade de inovar e se diferenciar num mercado global cada vez mais competitivo. “Nos próximos cinco anos, três em cada cinco empresas terão o core business, sua atividade principal, alterado”, diz Romeo Busarello, diretor de marketing da construtora Tecnisa e professor da disciplina de marketing no Insper, antigo Ibmec São Paulo. E é justamente o profi ssional com perfi l empreendedor que inicia a companhia em novos projetos e nichos de atuação, dando perenidade ao negócio. As empresas líderes em seus respectivos mercados já se deram conta disso e são elas as mais interessadas em identifi car os intraempreendedores. “Empreender é praticamente uma condição para virar um funcionário do Google”, diz Alex Dias, presidente da empresa no Brasil. “É fácil identifi car esse perfi l, pelo constante questionamento, personalidade inquieta e energia empenhada nos projetos. Procuramos também indícios ao longo da carreira dos candidatos, seja empreendendo por conta própria, seja liderando projetos dentro ou fora da empresa.”
Assim como o Google, mais empresas de ponta têm direcionado seus executivos de RH e recrutadores para identifi car, já na contratação, profi ssionais hábeis em combinar ideias com a capacidade de execução — duas habilidades comuns aos empreendedores. “A busca por profi ssionais com esse perfi l tem sido uma constante, dos estagiários aos executivos”, diz Sofi a Esteves, sócia-diretora do Grupo DMRH, consultoria que atende clientes como Unilever, Nivea, Whirlpool, Siemens e Natura. Na prática, o que conta na hora da entrevista de emprego são as situações em que o profi ssional foi capaz de quebrar regras, quão crítico e questionador ele é, quanto de risco é capaz de correr e que impactos teve nos ambientes por onde passou. “As atitudes tomadas no dia a dia, em diferentes contextos, dão o tom e mostram se a pessoa tem ou não a competência para empreender”, diz Sofi a Esteves. A cervejaria AmBev é outro exemplo de empresa que fomenta a cultura empreendedora, de dono do negócio como se diz lá dentro, entre os funcionários novos e antigos.
A companhia investe pesadamente em treinamentos para desenvolver o potencial analítico de seus intraempreendedores, pois é a habilidade para a análise que diminui a margem de erro nas novas incursões. “Além disso, o profi ssional com perfi l empreendedor e inovador aproveita melhor o conteúdo dos nossos treinamentos no dia a dia”, diz o diretor de gente e gestão, Olivier Paul Marie Lambrecht. Um dos fatores que explica o melhor rendimento dos empreendedores corporativos — e conta muito a favor do profi ssional — se deve ao fato de ele ver o acionista como um parceiro investidor, e não alguém que simplesmente paga o seu salário. “O intraempreendedor utiliza os recursos do acionista como se fossem dele”, diz Luiz Carlos, da Caterpillar.
IDEIAS NA LATA DO LIXO
Apesar de todo o discurso de inovação e reinvenção dos negócios, a maioria das empresas vive em contradição. Se por um lado elas querem empreendedores, por outro não conseguem lidar bem com eles. “O empreendedor dentro da companhia incomoda, porque questiona, quebra regras, critica modelos tradicionais e, muitas vezes, gera confl itos políticos”, diz o professor Marcos Hashimoto, consultor e coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Via de regra, o mundo corporativo é cheio de burocracias, normas, hierarquias. E a pressão por resultados faz com que as empresas, principalmente as grandes corporações e as que têm capital negociado em bolsa, sejam avessas ao risco e menos tolerantes ao erro. “Quando um profi ssional é punido porque arriscou e se deu mal, seus pares pensarão duas vezes antes de empreender novamente”, diz Eduardo Bom Ângelo, presidente da corretora de seguros Lazam- MDS, de São Paulo, e autor do livro Empreendedor Corporativo (Editora Negócio).
Outro obstáculo para a disseminação de uma cultura corporativa empreendedora é a falta de preparo da liderança. No grupo de companhias que não sabem administrar o desconforto causado pela atitude do intraempreendedor, a cena mais habitual de se ver é o funcionário animado, explicando uma nova ideia ao chefe, e o gestor disparando argumentos para engavetar a iniciativa. “É muito comum ver boas propostas serem descartadas. Isso acontece pela falta de um processo estruturado e integrado para desenvolver novos projetos e pela insegurança do gestor. Sempre digo que, nesses lugares, a maioria das ideias morre na sala do chefe”, diz o consultor inglês Rowan Gibson, autor de Inovação: Prioridade Número 1 (Editora Campus/Elsevier), que propõe a inovação contínua como a única forma de sobrevivência dos negócios e da carreira. Rowan dá três dicas para evitar que você ouça um “não” do chefe já na primeira abordagem:
1. Questione as premissas da sua proposta. Qual é o conjunto de suposições que você está assumindo para afi rmar que determinada iniciativa tem potencial? Se a análise for consistente, suas chances com o chefe serão maiores.
2. Muna-se de informação quantitativa que valide suas premissas e ajudem a decidir se a empresa entra ou não no projeto.
3. Tenha em mãos uma expectativa de retorno do investimento. Ainda que você não seja um expert em fi nanças, vale consultar seu colega do marketing. “Os melhores executivos acreditam no potencial empreendedor da equipe porque não se sentem ameaçados por ela. Mas é difícil garantir que no dia a dia os intraempreendedores sobreviverão nas estruturas corporativas”, diz Sofi a Esteves. Não à toa, um estudo realizado pelo professor Marcos Hashimoto, com base nas respostas de mais de 140 000 funcionários que participaram do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar de 2008, mostra que o potencial empreendedor é elevado nos profi ssionais com pouco tempo na organização e naqueles com mais tempo de casa. A explicação: os mais novos não incorporaram os vícios da companhia e os mais velhos são pagos para pensar em novas estratégias, negócios e produtos. “O desafio é manter a capacidade de empreender no mesmo patamar ao longo da hierarquia”, diz Marcos Hashimoto.
Mais do que reinventar a roda, desenvolver e libertar seu potencial empreendedor signifi ca olhar criticamente para produtos, processos e regras. Esqueça a ideia de que intraempreendedorismo tem a ver com o que se convencionou chamar de “inovação desruptiva”, termo criado por Clayton Christensen, professor da universidade americana Harvard, em 1995, como sendo a inovação tecnológica que cria paradigmas completamente novos. Isso é conversa para gênios. Empreender é estar sempre de olho em oportunidades, ter ideias, conseguir planejá-las e executá-las, mesmo que inspirando e mobilizando outros profi ssionais. Isso vale para grandes projetos que visam a resultados expressivos, mas também para mudanças em processos rotineiros. “A capacidade de fazer uma ideia ganhar vida mesmo sem verba é uma das características mais valorizadas nos intraempreendedores”, diz Marcos Hashimoto.
O perfil da sua empresa
Trabalhar em um ambiente que estimule de verdade atitudes empreendedoras facilita na hora de criar coisas novas e de transformá-las em bons resultados no trabalho. Uma empresa que é verdadeiramente empreendedora:
- Reconhece e valoriza as boas iniciativas.
- Estimula a tomada de decisão, a delegação e a autonomia.
- Estimula a diversidade nas equipes.
- Tolera mais os erros.
- É flexível com normas internas que podem impedir projetos inovadores.
- Facilita o fluxo de informações e o uso da criatividade.
- Não valoriza tanto a hierarquia. l Estimula e apoia a tomada de risco.
- Tem líderes receptivos a novas ideias.
MÃOS À OBRA
Quando percebeu que o trabalho da sua área não era conhecido e por isso seu pessoal passava boa parte do tempo apagando incêndios, a diretora de impostos da General Electric (GE), Letícia Torres, de 30 anos, teve a ideia de montar uma programação de cursos para toda a companhia. Os temas jurídicos e tributários com os quais o departamento dela trabalhava eram o foco dos treinamentos. Ela não é advogada e tampouco tem experiência em RH, mas foi capaz de extrapolar os limites da sua função para melhorar o trabalho por lá. Vendeu a ideia ao time e ao chefe e contou com a ajuda deles para estruturar o programa. Tudo isso sem nenhuma verba extra (veja mais no quadro Conhecimento para Inovar).
Quanto mais hierarquizado e conservador for o ambiente da sua empresa, mais difíceis serão as chances de conseguir “pensar fora da caixa”. Nem por isso é hora de desistir. Claro que isso requer mais jogo de cintura e uma disposição maior para assumir riscos, o que por sua vez pressupõe autoconfi ança, um ingrediente fundamental de todo empreendedor corporativo. “Há momentos em que é preciso ser um pouco rebelde e quebrar regras mesmo em ambientes mais rígidos, ou você corre o risco de sempre apresentar resultados medianos”, diz Romeo Busarello, executivo da Tecnisa e professor do Insper. Isso não signifi ca sair por aí botando fogo no código de conduta da companhia. Toda empresa possui regras e políticas próprias, muitas vezes veladas. Procure ler o ambiente e seguir na linha, para conseguir sutilmente driblar algumas regras. Sempre de forma ética, claro. Saber gerenciar a frustração e manter a motivação em alta é outro ponto crucial.
Essa é uma das principais dificuldades de quem quer empreender na empresa, porque a maioria das ideias não será levada adiante, e é importante não desanimar por causa disso. “De cada dez ideias que apresento, emplaco apenas três. E isso é normal”, diz Romeo Busarello. Identifi car um bom momento para apresentar sua iniciativa também é um aspecto vital. Se a empresa estiver às vésperas de abrir capital ou fechar um grande negócio, por exemplo, guarde suas ideias para uma hora mais apropriada. Agora, para aumentar as chances da sua iniciativa ir pra frente, como observa o consultor Rowan Gibson, é preciso o mínimo de organização e embasamento. Quando Mauro Bentes Castella, de 31 anos, gerente de TI da corretora de seguros Lazam-MDS, de São Paulo, percebeu que, mais do que renovar os computadores da empresa, poderia reduzir o espaço ocupado pelas máquinas e economizar energia, não teve dúvidas. Buscou um parceiro externo, apresentou sua proposta e passaram a desenhar o projeto de uma CPU (unidade que armazena os dados no computador) 90% menor do que a usual e 73% mais econômica no consumo de energia. Depois de fazer todos os cálculos e negociar parcerias, apresentou o projeto para o chefe e recebeu rapidamente carta branca para implementá-lo (veja mais no quadro Empatia para Empreender).
Teste suas ideias
Antes de vender uma ideia é preciso conferir alguns pontos, para não desperdiçar oportunidades, nem prejudicar sua imagem. Veja algumas perguntas às quais precisa responder antes de apresentar um projeto:
- As limitações à sua implementação são controláveis e contornáveis?
- Atende a necessidades e expectativas relevantes do cliente (pode ser a empresa)?
- Haveria outras formas de atender a essa demanda? Quais?
- Há como monitorar seus resultados?
- Qual é o período para implantação e geração de resultados?
- Quais são os eventuais riscos?
- As áreas envolvidas serão parceiras?
Se o ambiente da sua empresa não dá mesmo espaço para você desenvolver sua capacidade empreendedora, talvez a saída, no médio prazo, seja deixar a companhia — se isso de fato o incomoda. O impulso para empreender deve ser cada vez mais valorizado daqui pra frente. Isso por causa das mudanças que vêm ocorrendo no mercado de trabalho nas últimas décadas. Saímos de uma economia industrial, que no Brasil vigorou até o fi nal da década de 70, para uma economia de serviços.
Essa mudança dá ao profi ssional maior possibilidade de negociar o seu capital intelectual, dentro ou fora da empresa (leia a reportagem O Novo Lugar de Trabalho nesta edição). Nas últimas décadas, as empresas também estão aposentando seus profi ssionais mais cedo. Análise feita pelo professor André Fischer, da Fundação Instituto de Administração, de São Paulo, a partir do banco de empresas registrado no Caged, cadastro do Ministério do Trabalho, mostra que as companhias estão desligando seus profi ssionais mais experientes aos 55 anos. A idade média nas corporações brasileiras também vem caindo, e atualmente é de pouco mais de 40 anos. Portanto, desenvolver seu potencial empreendedor será sua melhor alternativa para aumentar a empregabilidade agora e garantir maior longevidade para a sua carreira no futuro.
Visão de longo alcance
Gustavo Diament, 38 anos, VP de marketing da Nextel
Dono de uma personalidade inquieta e questionadora, Gustavo Diament gosta de percorrer caminhos menos usuais. Criado em Higienópolis, bairro de classe média alta de São Paulo, cursou engenharia de alimentos em Viçosa, cidade mineira de 70 000 habitantes, a 600 quilômetros de São Paulo. De volta a São Paulo, iniciou sua carreira na Unilever. Ali, deu os primeiros sinais de seu potencial empreendedor. Na época, ele propôs a criação de produtos para cabelos escuros. Pode parecer comum, mas ninguém tinha apostado nisso até então. Como argumento, usou uma pesquisa que mostrava a demanda pelos produtos. A linha foi criada e foi um sucesso. Quando saiu da Unilever, em 2000, passou rapidamente pelo portal de internet AOL e foi recrutado, em 2004, pela Diageo, fabricante de bebidas. De novo foi contra a corrente para convencer os chefes a investir numa campanha mais arrojada para o rum, que tinha um modelo de negócio mais conservador. “Cansei de ouvir ‘não’, mas por acreditar na ideia me sentia ainda mais estimulado.” Depois de um ano, veio a autorização para seguir em frente. O produto ganhou mercado rapidamente e passou a ser prioridade de investimento em 15 países. Há três meses, ele trocou o posto de VP de marketing para a categoria rum na Diageo em Londres, para assumir o marketing da Nextel em São Paulo. O que faz dele um intraempreendedor? A capacidade de visualizar cenários futuros e descobrir formas diferentes de atingir resultados.
Conhecimento para inovar
Letícia Torres, 30 anos, diretora de impostos da GE
A administradora de empresas Letícia Torres tem algumas características que definem um bom empreendedor: senso de oportunidade, iniciativa e perseverança. Em 2006, depois de seis anos na Procter&Gamble, ela foi contratada como gerente de impostos na General Electric (GE) — Letícia fez boa parte da carreira na área tributária. Seu objetivo é reduzir o peso dos impostos nos contratos da GE. Mas, quando ingressou na empresa, ela rapidamente notou que poucas áreas sabiam de seu trabalho. Como efeito, muitos acordos eram fechados sem que Letícia e sua equipe fossem consultadas. Em outras palavras, quando ela entrava em jogo era para apagar incêndios. Como boa empreendedora, ela viu na adversidade uma oportunidade e começou a desenhar, em 2007, com o time e o chefe um programa de 20 cursos sobre processos tributários, direcionados a profissionais de diversos departamentos da GE. “Os programas similares no mercado eram pouco práticos. Além disso, precisávamos de algo que tornasse nosso trabalho mais conhecido dentro da corporação”, diz. Sem recurso extra, ela cuidou da elaboração da grade de disciplinas, da preparação das aulas e estratégia de divulgação. Em seis meses os treinamentos saíram do papel, já receberam 370 participações e têm servido de modelo para outras unidades da GE no mundo. Em julho, Letícia recebeu um prêmio internacional da GE pela ideia.
Empatia para empreender
Mauro Bentes Castella, 31 anos, gerente de TI da Lazam-MDS
Eduardo Bom Ângelo, presidente da corretora de seguros Lazam- MDS, costuma dizer que o tecnólogo Mauro Bentes tem cabeça de dono — uma das características de um empreendedor corporativo. Há dois anos, Mauro observou que os computadores da empresa precisavam ser trocados, pois estavam obsoletos e tornavam as estações de trabalho desconfortáveis. Ele propôs o desenvolvimento de um computador pequeno, econômico e potente. Mauro projetou e negociou o preço com um parceiro e apresentou o projeto aos chefes. Este mês, a Lazam recebe 270 máquinas cuja CPU é 90% menor do que a convencional. Os novos computadores são mais silenciosos, emitem menos calor e vão reduzir 73% do consumo de energia por ano.
Na contramão
Daniel da Silva Gomes, 31 anos, gerente de trade marketing da LG
Muitos profissionais prezam pela estabilidade e pelo conforto no emprego. O administrador de empresas Daniel da Silva Gomes está na contramão desse grupo. Movido por desafios, ele começou sua carreira na Unilever, em 1998, e depois de lá, passou pela Whirlpool, Gillette e Procter&Gamble. Há dois anos, ele decidiu tocar os próprios projetos e montou uma empresa de inteligência de mercado e se associou a três outros negócios. “Quis me aventurar e aprender a colocar uma ideia para funcionar”, diz. No começo deste ano, Daniel começou a rever suas escolhas e, coincidência ou não, foi procurado por dois headhunters. Decidiu voltar ao mercado, vendeu as quatro empresas e hoje é responsável pela área de trade marketing de celulares da LG, em São Paulo. Chegou faz quatro meses e já ficou conhecido por suas atitudes arrojadas. Recentemente, conseguiu uma verba adicional para um grande projeto, sobre o qual não pode dar detalhes. “Para empreender, é preciso ousar. Muita gente se contenta em repetir sempre as mesmas fórmulas.”
Fonte: Revista Você S/A
Sábado, 10 de outubro de 2009
Link para o artigo: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/desenvolva-seu-potencial-empreendedor-504688.shtml
A capacidade de colocar as ideias em prática nunca foi tão valorizada pelo mercado. É hora de arregaçar as mangas e aproveitar o momento.
Por JOSÉ EDUARDO COSTA E RENATA AVEDIANI
A habilidade de dar vida aos próprios projetos, tirando-os do papel e transformando-os em novos produtos, processos ou serviços, é atualmente uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado.
As empresas querem, mais do nunca, saber quem são os funcionários, em todos os níveis, que têm a veia empreendedora à fl or da pele. Esse movimento é percebido nas organizações mais tradicionais, como a fabricante de máquinas agrícolas Caterpillar, de Piracicaba, em São Paulo, e vem sendo aprimorado até no Google, cuja sede no Brasil fi ca na capital paulista. “Quanto mais pessoas você tiver com espírito empreendedor, se sentindo donas do negócio, mais bem posicionada a companhia estará no futuro”, diz Luiz Carlos Calil, presidente da Caterpillar, a primeira colocada no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2009. A Caterpillar teve, no ano passado, mais de 35 000 ideias vindas de funcionários — entre revisões de expedientes na fábrica, melhorias de processos e novas formas de expedição de produtos. Há quatro anos, a empresa fomenta a sede empreendedora entre seus 4 530 funcionários no Brasil.
A busca pelo empreendedor corporativo, ou intraempreendedor, aquele que empreende dentro da companhia em que trabalha, acontece pela maior necessidade de inovar e se diferenciar num mercado global cada vez mais competitivo. “Nos próximos cinco anos, três em cada cinco empresas terão o core business, sua atividade principal, alterado”, diz Romeo Busarello, diretor de marketing da construtora Tecnisa e professor da disciplina de marketing no Insper, antigo Ibmec São Paulo. E é justamente o profi ssional com perfi l empreendedor que inicia a companhia em novos projetos e nichos de atuação, dando perenidade ao negócio. As empresas líderes em seus respectivos mercados já se deram conta disso e são elas as mais interessadas em identifi car os intraempreendedores. “Empreender é praticamente uma condição para virar um funcionário do Google”, diz Alex Dias, presidente da empresa no Brasil. “É fácil identifi car esse perfi l, pelo constante questionamento, personalidade inquieta e energia empenhada nos projetos. Procuramos também indícios ao longo da carreira dos candidatos, seja empreendendo por conta própria, seja liderando projetos dentro ou fora da empresa.”
Assim como o Google, mais empresas de ponta têm direcionado seus executivos de RH e recrutadores para identifi car, já na contratação, profi ssionais hábeis em combinar ideias com a capacidade de execução — duas habilidades comuns aos empreendedores. “A busca por profi ssionais com esse perfi l tem sido uma constante, dos estagiários aos executivos”, diz Sofi a Esteves, sócia-diretora do Grupo DMRH, consultoria que atende clientes como Unilever, Nivea, Whirlpool, Siemens e Natura. Na prática, o que conta na hora da entrevista de emprego são as situações em que o profi ssional foi capaz de quebrar regras, quão crítico e questionador ele é, quanto de risco é capaz de correr e que impactos teve nos ambientes por onde passou. “As atitudes tomadas no dia a dia, em diferentes contextos, dão o tom e mostram se a pessoa tem ou não a competência para empreender”, diz Sofi a Esteves. A cervejaria AmBev é outro exemplo de empresa que fomenta a cultura empreendedora, de dono do negócio como se diz lá dentro, entre os funcionários novos e antigos.
A companhia investe pesadamente em treinamentos para desenvolver o potencial analítico de seus intraempreendedores, pois é a habilidade para a análise que diminui a margem de erro nas novas incursões. “Além disso, o profi ssional com perfi l empreendedor e inovador aproveita melhor o conteúdo dos nossos treinamentos no dia a dia”, diz o diretor de gente e gestão, Olivier Paul Marie Lambrecht. Um dos fatores que explica o melhor rendimento dos empreendedores corporativos — e conta muito a favor do profi ssional — se deve ao fato de ele ver o acionista como um parceiro investidor, e não alguém que simplesmente paga o seu salário. “O intraempreendedor utiliza os recursos do acionista como se fossem dele”, diz Luiz Carlos, da Caterpillar.
IDEIAS NA LATA DO LIXO
Apesar de todo o discurso de inovação e reinvenção dos negócios, a maioria das empresas vive em contradição. Se por um lado elas querem empreendedores, por outro não conseguem lidar bem com eles. “O empreendedor dentro da companhia incomoda, porque questiona, quebra regras, critica modelos tradicionais e, muitas vezes, gera confl itos políticos”, diz o professor Marcos Hashimoto, consultor e coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper. Via de regra, o mundo corporativo é cheio de burocracias, normas, hierarquias. E a pressão por resultados faz com que as empresas, principalmente as grandes corporações e as que têm capital negociado em bolsa, sejam avessas ao risco e menos tolerantes ao erro. “Quando um profi ssional é punido porque arriscou e se deu mal, seus pares pensarão duas vezes antes de empreender novamente”, diz Eduardo Bom Ângelo, presidente da corretora de seguros Lazam- MDS, de São Paulo, e autor do livro Empreendedor Corporativo (Editora Negócio).
Outro obstáculo para a disseminação de uma cultura corporativa empreendedora é a falta de preparo da liderança. No grupo de companhias que não sabem administrar o desconforto causado pela atitude do intraempreendedor, a cena mais habitual de se ver é o funcionário animado, explicando uma nova ideia ao chefe, e o gestor disparando argumentos para engavetar a iniciativa. “É muito comum ver boas propostas serem descartadas. Isso acontece pela falta de um processo estruturado e integrado para desenvolver novos projetos e pela insegurança do gestor. Sempre digo que, nesses lugares, a maioria das ideias morre na sala do chefe”, diz o consultor inglês Rowan Gibson, autor de Inovação: Prioridade Número 1 (Editora Campus/Elsevier), que propõe a inovação contínua como a única forma de sobrevivência dos negócios e da carreira. Rowan dá três dicas para evitar que você ouça um “não” do chefe já na primeira abordagem:
1. Questione as premissas da sua proposta. Qual é o conjunto de suposições que você está assumindo para afi rmar que determinada iniciativa tem potencial? Se a análise for consistente, suas chances com o chefe serão maiores.
2. Muna-se de informação quantitativa que valide suas premissas e ajudem a decidir se a empresa entra ou não no projeto.
3. Tenha em mãos uma expectativa de retorno do investimento. Ainda que você não seja um expert em fi nanças, vale consultar seu colega do marketing. “Os melhores executivos acreditam no potencial empreendedor da equipe porque não se sentem ameaçados por ela. Mas é difícil garantir que no dia a dia os intraempreendedores sobreviverão nas estruturas corporativas”, diz Sofi a Esteves. Não à toa, um estudo realizado pelo professor Marcos Hashimoto, com base nas respostas de mais de 140 000 funcionários que participaram do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar de 2008, mostra que o potencial empreendedor é elevado nos profi ssionais com pouco tempo na organização e naqueles com mais tempo de casa. A explicação: os mais novos não incorporaram os vícios da companhia e os mais velhos são pagos para pensar em novas estratégias, negócios e produtos. “O desafio é manter a capacidade de empreender no mesmo patamar ao longo da hierarquia”, diz Marcos Hashimoto.
Mais do que reinventar a roda, desenvolver e libertar seu potencial empreendedor signifi ca olhar criticamente para produtos, processos e regras. Esqueça a ideia de que intraempreendedorismo tem a ver com o que se convencionou chamar de “inovação desruptiva”, termo criado por Clayton Christensen, professor da universidade americana Harvard, em 1995, como sendo a inovação tecnológica que cria paradigmas completamente novos. Isso é conversa para gênios. Empreender é estar sempre de olho em oportunidades, ter ideias, conseguir planejá-las e executá-las, mesmo que inspirando e mobilizando outros profi ssionais. Isso vale para grandes projetos que visam a resultados expressivos, mas também para mudanças em processos rotineiros. “A capacidade de fazer uma ideia ganhar vida mesmo sem verba é uma das características mais valorizadas nos intraempreendedores”, diz Marcos Hashimoto.
O perfil da sua empresa
Trabalhar em um ambiente que estimule de verdade atitudes empreendedoras facilita na hora de criar coisas novas e de transformá-las em bons resultados no trabalho. Uma empresa que é verdadeiramente empreendedora:
- Reconhece e valoriza as boas iniciativas.
- Estimula a tomada de decisão, a delegação e a autonomia.
- Estimula a diversidade nas equipes.
- Tolera mais os erros.
- É flexível com normas internas que podem impedir projetos inovadores.
- Facilita o fluxo de informações e o uso da criatividade.
- Não valoriza tanto a hierarquia. l Estimula e apoia a tomada de risco.
- Tem líderes receptivos a novas ideias.
MÃOS À OBRA
Quando percebeu que o trabalho da sua área não era conhecido e por isso seu pessoal passava boa parte do tempo apagando incêndios, a diretora de impostos da General Electric (GE), Letícia Torres, de 30 anos, teve a ideia de montar uma programação de cursos para toda a companhia. Os temas jurídicos e tributários com os quais o departamento dela trabalhava eram o foco dos treinamentos. Ela não é advogada e tampouco tem experiência em RH, mas foi capaz de extrapolar os limites da sua função para melhorar o trabalho por lá. Vendeu a ideia ao time e ao chefe e contou com a ajuda deles para estruturar o programa. Tudo isso sem nenhuma verba extra (veja mais no quadro Conhecimento para Inovar).
Quanto mais hierarquizado e conservador for o ambiente da sua empresa, mais difíceis serão as chances de conseguir “pensar fora da caixa”. Nem por isso é hora de desistir. Claro que isso requer mais jogo de cintura e uma disposição maior para assumir riscos, o que por sua vez pressupõe autoconfi ança, um ingrediente fundamental de todo empreendedor corporativo. “Há momentos em que é preciso ser um pouco rebelde e quebrar regras mesmo em ambientes mais rígidos, ou você corre o risco de sempre apresentar resultados medianos”, diz Romeo Busarello, executivo da Tecnisa e professor do Insper. Isso não signifi ca sair por aí botando fogo no código de conduta da companhia. Toda empresa possui regras e políticas próprias, muitas vezes veladas. Procure ler o ambiente e seguir na linha, para conseguir sutilmente driblar algumas regras. Sempre de forma ética, claro. Saber gerenciar a frustração e manter a motivação em alta é outro ponto crucial.
Essa é uma das principais dificuldades de quem quer empreender na empresa, porque a maioria das ideias não será levada adiante, e é importante não desanimar por causa disso. “De cada dez ideias que apresento, emplaco apenas três. E isso é normal”, diz Romeo Busarello. Identifi car um bom momento para apresentar sua iniciativa também é um aspecto vital. Se a empresa estiver às vésperas de abrir capital ou fechar um grande negócio, por exemplo, guarde suas ideias para uma hora mais apropriada. Agora, para aumentar as chances da sua iniciativa ir pra frente, como observa o consultor Rowan Gibson, é preciso o mínimo de organização e embasamento. Quando Mauro Bentes Castella, de 31 anos, gerente de TI da corretora de seguros Lazam-MDS, de São Paulo, percebeu que, mais do que renovar os computadores da empresa, poderia reduzir o espaço ocupado pelas máquinas e economizar energia, não teve dúvidas. Buscou um parceiro externo, apresentou sua proposta e passaram a desenhar o projeto de uma CPU (unidade que armazena os dados no computador) 90% menor do que a usual e 73% mais econômica no consumo de energia. Depois de fazer todos os cálculos e negociar parcerias, apresentou o projeto para o chefe e recebeu rapidamente carta branca para implementá-lo (veja mais no quadro Empatia para Empreender).
Teste suas ideias
Antes de vender uma ideia é preciso conferir alguns pontos, para não desperdiçar oportunidades, nem prejudicar sua imagem. Veja algumas perguntas às quais precisa responder antes de apresentar um projeto:
- As limitações à sua implementação são controláveis e contornáveis?
- Atende a necessidades e expectativas relevantes do cliente (pode ser a empresa)?
- Haveria outras formas de atender a essa demanda? Quais?
- Há como monitorar seus resultados?
- Qual é o período para implantação e geração de resultados?
- Quais são os eventuais riscos?
- As áreas envolvidas serão parceiras?
Se o ambiente da sua empresa não dá mesmo espaço para você desenvolver sua capacidade empreendedora, talvez a saída, no médio prazo, seja deixar a companhia — se isso de fato o incomoda. O impulso para empreender deve ser cada vez mais valorizado daqui pra frente. Isso por causa das mudanças que vêm ocorrendo no mercado de trabalho nas últimas décadas. Saímos de uma economia industrial, que no Brasil vigorou até o fi nal da década de 70, para uma economia de serviços.
Essa mudança dá ao profi ssional maior possibilidade de negociar o seu capital intelectual, dentro ou fora da empresa (leia a reportagem O Novo Lugar de Trabalho nesta edição). Nas últimas décadas, as empresas também estão aposentando seus profi ssionais mais cedo. Análise feita pelo professor André Fischer, da Fundação Instituto de Administração, de São Paulo, a partir do banco de empresas registrado no Caged, cadastro do Ministério do Trabalho, mostra que as companhias estão desligando seus profi ssionais mais experientes aos 55 anos. A idade média nas corporações brasileiras também vem caindo, e atualmente é de pouco mais de 40 anos. Portanto, desenvolver seu potencial empreendedor será sua melhor alternativa para aumentar a empregabilidade agora e garantir maior longevidade para a sua carreira no futuro.
Visão de longo alcance
Gustavo Diament, 38 anos, VP de marketing da Nextel
Dono de uma personalidade inquieta e questionadora, Gustavo Diament gosta de percorrer caminhos menos usuais. Criado em Higienópolis, bairro de classe média alta de São Paulo, cursou engenharia de alimentos em Viçosa, cidade mineira de 70 000 habitantes, a 600 quilômetros de São Paulo. De volta a São Paulo, iniciou sua carreira na Unilever. Ali, deu os primeiros sinais de seu potencial empreendedor. Na época, ele propôs a criação de produtos para cabelos escuros. Pode parecer comum, mas ninguém tinha apostado nisso até então. Como argumento, usou uma pesquisa que mostrava a demanda pelos produtos. A linha foi criada e foi um sucesso. Quando saiu da Unilever, em 2000, passou rapidamente pelo portal de internet AOL e foi recrutado, em 2004, pela Diageo, fabricante de bebidas. De novo foi contra a corrente para convencer os chefes a investir numa campanha mais arrojada para o rum, que tinha um modelo de negócio mais conservador. “Cansei de ouvir ‘não’, mas por acreditar na ideia me sentia ainda mais estimulado.” Depois de um ano, veio a autorização para seguir em frente. O produto ganhou mercado rapidamente e passou a ser prioridade de investimento em 15 países. Há três meses, ele trocou o posto de VP de marketing para a categoria rum na Diageo em Londres, para assumir o marketing da Nextel em São Paulo. O que faz dele um intraempreendedor? A capacidade de visualizar cenários futuros e descobrir formas diferentes de atingir resultados.
Conhecimento para inovar
Letícia Torres, 30 anos, diretora de impostos da GE
A administradora de empresas Letícia Torres tem algumas características que definem um bom empreendedor: senso de oportunidade, iniciativa e perseverança. Em 2006, depois de seis anos na Procter&Gamble, ela foi contratada como gerente de impostos na General Electric (GE) — Letícia fez boa parte da carreira na área tributária. Seu objetivo é reduzir o peso dos impostos nos contratos da GE. Mas, quando ingressou na empresa, ela rapidamente notou que poucas áreas sabiam de seu trabalho. Como efeito, muitos acordos eram fechados sem que Letícia e sua equipe fossem consultadas. Em outras palavras, quando ela entrava em jogo era para apagar incêndios. Como boa empreendedora, ela viu na adversidade uma oportunidade e começou a desenhar, em 2007, com o time e o chefe um programa de 20 cursos sobre processos tributários, direcionados a profissionais de diversos departamentos da GE. “Os programas similares no mercado eram pouco práticos. Além disso, precisávamos de algo que tornasse nosso trabalho mais conhecido dentro da corporação”, diz. Sem recurso extra, ela cuidou da elaboração da grade de disciplinas, da preparação das aulas e estratégia de divulgação. Em seis meses os treinamentos saíram do papel, já receberam 370 participações e têm servido de modelo para outras unidades da GE no mundo. Em julho, Letícia recebeu um prêmio internacional da GE pela ideia.
Empatia para empreender
Mauro Bentes Castella, 31 anos, gerente de TI da Lazam-MDS
Eduardo Bom Ângelo, presidente da corretora de seguros Lazam- MDS, costuma dizer que o tecnólogo Mauro Bentes tem cabeça de dono — uma das características de um empreendedor corporativo. Há dois anos, Mauro observou que os computadores da empresa precisavam ser trocados, pois estavam obsoletos e tornavam as estações de trabalho desconfortáveis. Ele propôs o desenvolvimento de um computador pequeno, econômico e potente. Mauro projetou e negociou o preço com um parceiro e apresentou o projeto aos chefes. Este mês, a Lazam recebe 270 máquinas cuja CPU é 90% menor do que a convencional. Os novos computadores são mais silenciosos, emitem menos calor e vão reduzir 73% do consumo de energia por ano.
Na contramão
Daniel da Silva Gomes, 31 anos, gerente de trade marketing da LG
Muitos profissionais prezam pela estabilidade e pelo conforto no emprego. O administrador de empresas Daniel da Silva Gomes está na contramão desse grupo. Movido por desafios, ele começou sua carreira na Unilever, em 1998, e depois de lá, passou pela Whirlpool, Gillette e Procter&Gamble. Há dois anos, ele decidiu tocar os próprios projetos e montou uma empresa de inteligência de mercado e se associou a três outros negócios. “Quis me aventurar e aprender a colocar uma ideia para funcionar”, diz. No começo deste ano, Daniel começou a rever suas escolhas e, coincidência ou não, foi procurado por dois headhunters. Decidiu voltar ao mercado, vendeu as quatro empresas e hoje é responsável pela área de trade marketing de celulares da LG, em São Paulo. Chegou faz quatro meses e já ficou conhecido por suas atitudes arrojadas. Recentemente, conseguiu uma verba adicional para um grande projeto, sobre o qual não pode dar detalhes. “Para empreender, é preciso ousar. Muita gente se contenta em repetir sempre as mesmas fórmulas.”
Fonte: Revista Você S/A
Sábado, 10 de outubro de 2009
Link para o artigo: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/desenvolva-seu-potencial-empreendedor-504688.shtml
quinta-feira, 8 de outubro de 2009
Negociar bem não é espremer o outro lado, diz professor de Harvard
Para o especialista em negociações William Ury, quem faz o fornecedor ou o cliente se sentir derrotado cria dificuldades no longo prazo
Discutir mudanças no contrato de um fornecedor não é muito diferente de negociar um acordo de paz entre países à beira de uma guerra, pelo menos no que se refere aos mecanismos que podem levar a um entendimento satisfatório. Quem garante é o diretor do Programa de Negociações da Universidade Harvard, William Ury, que já mediou conflitos em ambas as situações.
Consultor de empresas como Ford, Marriot e Pepsico, Ury explica que a temperatura elevada dos debates costuma empurrar os negociadores para conjecturas sobre as posições de cada lado, quando na verdade o foco deveria estar nos interesses, aquilo que eles realmente querem obter do interlocutor.
Para evitar que reações desmedidas estraguem boas oportunidades de negócios, Ury recomenda às empresas que treinem seus executivos a identificar interesses comuns com a outra parte e afirma que espremer o oponente nem sempre é a melhor forma de agir.
Fonte: Portal Exame
Segunda-feira, 05 de outubro de 2009
Link para o artigo e entrevistas: http://portalexame.abril.com.br/negocios/negociar-nao-espremer-outro-lado-diz-professor-harvard-502973.html
Discutir mudanças no contrato de um fornecedor não é muito diferente de negociar um acordo de paz entre países à beira de uma guerra, pelo menos no que se refere aos mecanismos que podem levar a um entendimento satisfatório. Quem garante é o diretor do Programa de Negociações da Universidade Harvard, William Ury, que já mediou conflitos em ambas as situações.
Consultor de empresas como Ford, Marriot e Pepsico, Ury explica que a temperatura elevada dos debates costuma empurrar os negociadores para conjecturas sobre as posições de cada lado, quando na verdade o foco deveria estar nos interesses, aquilo que eles realmente querem obter do interlocutor.
Para evitar que reações desmedidas estraguem boas oportunidades de negócios, Ury recomenda às empresas que treinem seus executivos a identificar interesses comuns com a outra parte e afirma que espremer o oponente nem sempre é a melhor forma de agir.
Fonte: Portal Exame
Segunda-feira, 05 de outubro de 2009
Link para o artigo e entrevistas: http://portalexame.abril.com.br/negocios/negociar-nao-espremer-outro-lado-diz-professor-harvard-502973.html
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